和泰房产员工培训活动圆满落幕

为了创建学习型房产企业，增强员工的自身素质，培养员工的行业自信，和泰房产于2019年4月29日组织了一场主题为“房地产项目从拿地到交付全周期开发的流程和管控要点”的员工培训活动，浙西南区域公司全体员工都参与了本次培训。目的是让员工们更加清晰的了解房地产行业对于一个项目从始至终的操作模式和流程，让员工们在和泰房产这样优质的企业平台上更好地实现自我价值，以更积极饱满的精神面貌开展新的工作，迎接新的挑战，共同谱写企业发展的新篇章。

本次员工培训活动，和泰房产有幸邀请到百锐专家级讲师--张建军老师进行专业系统的授课，张老师有着6年设计院、7年万科、8年房企高管、8年咨询&顾问等29年管理实战和教学经验，曾担任多家企事业单位高管及管理顾问，现为和君咨询合伙人，专业从事房地产行业研究及咨询工作。

针对和泰房产十八年的发展历程，张老师为本次培训活动进行了专业的课程定制，为了让和泰房产的员工更加简洁明了的理解“房地产项目从拿地到交付全周期开发的流程和管控要点”这一课题，张老师从“房地产企业管理系统概述、房地产开发项目经营&管理概述、房地产企业管理能力--项目管理、项目管理能力、甲方的外包管理能力、房地产企业管理能力--企业管理”这六个方面为和泰房产的员工们进行了详细系统的讲解分析，并进行了深刻的指导培训。

培训过程中，和泰房产员工们认真聆听，审视自我，受益匪浅。在中国地产行业大发展的时代背景下，让企业不断学习成长，让员工不断超越自我，努力成为中国地产行业的中坚力量。

本次培训活动应到42人，实到42人。（其中缙云公司应到21人，实到21人；遂昌公司应到11人，实到11人，3人迟到；监理公司应到10人，实到10人。）

 

和泰房产浙西南区域公司

2019.5.5

 

 

 

 

 

 

附件（分享活动复盘）：

 

徐立宗：

通过公司组织的《房地产项目从拿地到交付全周期开发流程和管控要点》培训，让我深刻的体会到房地产开发的项目管理，更加是：多维度综合管理。

    1.所有绩效考核的目的，都是为了更好的提高工作的执行力；同时绩效考核的前提，都需要我们可行深入的进行计划。

    2.所有流程的审批，其权限与职责互为一体，公司给予我们各自的岗位，我们每一人都要在自己的岗位上做出成绩。

    3.所有工作计划的编制，都需要自己花心思去分析，花精力去落实；如果只是简单的随口一答，那只能是不负责任的应付，这样的结果将是：“计划赶不上变化”，也没有任何价值所在。

    4.我对计划的认识，也希望大家共同进步：

拥有编制并落实半年的计划———项目经理

拥有编制并落实一月的计划———部门经理

拥有编制并落实一周的计划———部门主管

拥有编制并落实一日的计划———部门员工

    5.最后，培训只是一个点，工作也是一个面，人生才是一个体。在所有人都以时间为坐标轴的履历中，也希望大家再共同：

日常学习与积累，培训讲解和梳理；

工作积极并上进，项目落实且总结。

 

项婷婷：

这次学习培训的课题对于我们行政部来讲有可能还是有些偏专业了一些，但是大成本大运营还是包含业务部门和职能部门，在日后的工作中，我有以下几点想法：1、职能部门要配合业务部门。工程主线和销售目标为导向，更多去配合和服务。2、全员成本。房地产是全员花费的过程中怎么把钱花得值花在刀刃上。3、契约精神。合同签订以及履行需要我们在每一个环节不择不扣不卑不亢。4、行知合一，事上练。培训以后更多的是要在工作中体现。饭后一小时的讨论看得出公司每位员工对于学习的渴望，带着很多问题积极发言和讨论，希望我们将朝气、正气、恒心、匠心贯彻实施到工作中生活中。

 

吴斌：

首先十分感谢公司提供的这次机会。         

    通过此次房地产项目全周期开发管理流程的学习，让我们充分了解外面大环境的管理模式和营销模式外，也结合自身发现自身管理的不足。从张老师的案例中了解到，一个企业想要做大做强要具备以下几点能力

1.具备完善的策划能力

通过分析调研项目所在地的基本情况，综合分析市场需求，定位产品，满足市场的同时也将自身的利益最大化

2.强化成本控制意识

在项目不同阶段资金的需求利用不同，需要有计划有针对的花销，通过成本测算大大降低企业资金周转压力，为企业资金的使用提供参考。

3.加强过程管控的能力

甲方是项目的组织者和集合者，是标准制定者和检查者，同时也是客户房屋的代表者。我们有必要在项目全生命周期内加强过程管控，将质量问题有效的及时的解决，交付客服一个满意的答卷。

 

贺兵：

听了张老师的课让我对项目管理有了新的认知，项目管理它结合了行业特点并且运用了项目管理技术、理念和方法，包含着多个知识领域(如进度管理、成本管理、质量管理、风险管理、沟通交流管理等)。

项目集成管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目集成管理是从全局的、集成的观点出发通过有机的协调项目各个要素(进度、成本、质量和资源等)，在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。质量管理作为项目管理的一部分，具有非常重要的地位。质量管理的目的是通过执行项目质量管理过程，使用一些基本项目管理工具和技术来保证信息系统的质量。进度、成本、质量是项目管理的三大目标，如果质量不能满足要求，即使进度再快，成本再节省，项目也没有意义。

在接下来的生活、工作和学习中能更好的领悟和运用，不断的加强学习，努力工作与公司同步发展。

 

陈一凯：

今天参加了公司组织的培训，关于《房地产项目从拿地到交付全周期开发流程和管控要点》，觉得颇为收益，也有点汗颜，从乙方转入甲方，本想用自己的技术经验，可以更好的为工程保驾护航，不过在培训中发现，身为一个甲方管理者，不应该局限于技术水平的提高，确实，之前也有这样的想法，培训说的很不错，甲方最重要的是投资周转率，同样的钱周转率越高，效益越好，不过很多时候，作为一个土建工程师来说，忙碌于本专业图纸问题的解决和进度计划的追踪，已经耗尽每天的工作精力，特别是提到的计划控制，成本控制，每个执行计划的人，都要是成本的控制者，每一件事情都要有计划。这对于一个一线管理人员要求相当高（目前还没有遇到一个现场经验老道，计划文案缜密，又懂的预决算成本意识强，又能在各单位之间有威望什么问题都能处理，有担当责任感的强人）。特别是培训的时候提到的，甲方做了乙方的活，做了监理的活，这一条，让人颇为后怕，因为充满了管理理论和实际岗位职业的悖论，公司的分工即是如此安排:为了保证工程的正常展开，甲方工程师对设计，催不动设计的时候自己提方案，甚至画图叫设计套个变更单，每一道工序都要亲力亲为的去查，毕竟万一公司检查出哪个号房拆架令签了，抽查还有问题的就是罚款，这样不得不帮总包做质量检查员，设计院的绘图员，为了工期的不延误，自己多做一点也无所谓的牺牲精神，变成了不懂管理的一无是处。还有所谓的绩效考核，也就是自己排的月计划打回修改，按领导意见修改，然后再上报，即便明知完不成，先完成排计划这个任务再说，和培训讲师说的一模一样，考核不是激励而是形式还是员工不求真务实的出发点。所以在这样的大环境下，身为一个工程人，目前当务之急，还是应该求真务实，立足于本职，在自己的岗位上发挥光热，发现工程中的问题并解决他，至于培训说的管理理论知识固然很重要，但那是我的下个职业目标所需要的，很感谢公司给了我这样一个启示，从技术到管理的意识的转变，这是本次培训对鄙人最大的获益。

 

吕广通：

通过张老师的讲解，使我更加清晰的了解房地产全周期开发管理流程管控要点。

      一、以成本理念为核心控制项目的发展

       项目的决策决定产品品质，项目的策划决定产品的质量。通过分析和调研市场潜在客户的需求，才能把客户的需求和产品的价值划上等号。通过策划也可以实现企业利润和资金周转的可视化管理。

二、通过计划管理实现人的管理

       房地产开发周期长，周转慢，只有通过计划才能加强各项工作的进度管理，提高项目周转速度和资金使用的效率，通过一二三级节点计划，督促各单位按时履约、履责。

三、重视合同的管理

       提升对合同重要性的影响，加强合同管理，是实现管理的基本手段，通过合同的约定明确各方责任主体的权利和义务。

 

杨侠智：

通过这次培训，进一步熟悉了房产开发的整体做法和实施程序，为实际管理工作奠定基础，也为规范、统一将来的项目运作行为，提升专业管理水平。1.对成本管理的认识。成本是全过程、全员管理，不单单是一个部门的事情。而成本发生部门要对花出去的钱负责，权力更是一种责任。2.对高周转率的重新认识通过这次培训明白了高周转率的核心主要取决于企业计划管理能力。提高周转率不仅是保证资金流动性，而更重要的是对年回报率倍数提升。当然首先要做到的计划管理的提升。这对现阶段工作进度的管理、目标管理提出了更高的要求.3.工程管理的要务，首先就是要建立工程管理系统。以制度去推进工作，而不是以管理者的能力。这点是深有感触.因原在乙方的职位经验，对于目前总包现场整体把控不足，不时会提出建议甚至强令，所以一直也困惑这么做的对错。这次培训也解答了此前的心中困惑。

     最后，吴总对新员工说的一段话是今天收获的最大干料。每个岗位都有不同，初来公司，要及时做好角色转换，履行好目前岗位的职责。甲方是组织者，而乙方更多的是执行者的角色。身为甲方要以更全面的视角去看待问题，提升质量意识，以客户的视角区看待质量，客户关心的质量才是我们要的质量。而节点相对于房地产来说更是至关重要的，预售、封顶节点决定了项目成败。今后在自己的岗位上发挥自己的角色特点，更全面的了解公司文化、以公司的体系、要求去行事。

 

应尚志：

于2019年4月29日参加公司组织的关于房地产项目从拿地到交付全周期开发流程的管控要点的培训，听了张老师的讲课受益匪浅。让我对从拍地开始到交付为止有了一个更加清晰深刻的认识。这是一整套完整的管理体系，也是一整套完整的管理流程。当你对整套流程有一个完整的认识后你会对你的工作有一个很好的助力。再把这整套管理流程分解成计划，再把计划一级一级进行分解，一步步落实到你的工作中，使你的工作有指导有思路。在我们的管理体系中最侧重的是成本管理和计划管理，成本管理贯穿我的全的过程各个阶段。真正的成本管理是算多少花多少。我作为工程现场部的管理人员，其实我最侧重的现场的管理，在现场管理中成本对于我们来说是签证和变更。在我们的日常管理中要努力减少避免不必要的签证和变更相当于节约了成本。而相对的计划工程现场管理要配合对应公司的计划。，为公司创造更大的利润空间。

 

吴维俊：

4月29日参加公司组织的关于《房地产项目从拿地到交付全周期开发流程和控制要点》，通过张老师的讲解使我这个刚刚步入社会不久的人来说获益匪浅，对房地产全生命周期有了一个比较清晰的了解。房地产企业本质上不是做专业技术工作的，它是各专业资源的系统集合者，对我触动很大，以前只想努力学好技术、积累经验，现在想来，仅仅做好这些是远远不够的，对自己本专业外的东西也要时时把握。一个建设项目的任务往往是由多个，甚至很多单位共同完成，可能一些参与单位的利益不尽相同，如何能有效的组织管理，加强合同管理是非常有必要的，合同管理是实现管理的基石，通过合同的约定明确项目各方参与主体的权利与义务。在对建设项目进行质量管理的同时还要加强进度管理，房地产建设项目都是一次性的，工作头绪繁杂，只有通过合理的工作计划，才能加强各项工作的进度管理，提高项目的周转速度和资金使用的效率。身为一位工程现场部管理人员，应立足于自己的本职工作，明确自己的工作目标，不断提高自己的工作技能与管理水平，为公司的远大发展贡献属于自己的一份绵薄之力。

 

陈良：

关于公司组织的全项目流程学习心得；

1、项目管理等同于项目的经营，不创利益名的项目投入再多管理、成本与精力也是做无用功。

2，施工推进的前置条件是施工计划预排，严谨合理的一、二级节点是贯彻整个项目始终的，除不可抗因素外是绝不允许变更延误的，进度与质量是管理者与施工者的拉锯战，盈缺互补。作为管理方要避免在自损的前提下补充于施工方的盈利，应以自身立场竭力逼迫增加施工方人材机成本达到自身受益。施工阶段项目管理部门宜是主导者，各职能部门应予无条件配合。

3、项目推进的前置是设计，设计相当于施工、成本的预排与定性，定量。设计方案阶段各职能部门宜以无条件配合方案尽快落地。

4、模式制度是人力资源的前置，目前成熟的模式可以借鉴的很多，但团队的饱满度、匹配度、时机度、成熟度等更是千千万万。先人后模式略显盲目就类似于先需求跟进补充。先规划需求，再提前补充。合理的避免不必要的综合成本增加。成熟的团队正如张老师所说一个刚刚毕业的小姑娘就能玩转整个团队。

5、感恩公司的平台，竭力为公司创造利益贡献一份力。

 

陈太武：

通过张老师对房产开发全过程各阶段管理管控要点讲解分析，结合国内一些知名房企在发展过程中如何根据实际需要从组织架构、计划管理、成本管理、执行力管理去解决问题，不断创新调整管控系统。个人感想:1.作为现场工程部扮演计划执行者的角色，更多责任是为合格产品输出负责.2.关注开发过程的各阶段环节，提出合理化建议，特别是设计阶段。设计不仅要从技术上还要综合考虑经济因素，多维度平衡。3.结合现场实际，针对目标采取合理管控措施，真正做好项目管理。4.公司各部门是有机的整体，各部门协调处理、计划统筹合理是项目顺利进行关键。

 

罗平：

一、切好市场脉搏，吃透市场，拓地当看好再出手，“错的城市，没有对的楼盘”观点，值得借鉴；

二、高周转时代下的大成本控制思路值得借鉴：以设计成果牵引开发计划主线，从方案到扩初，再到施工图，由面到点的控制成本，设计成果与成本须密切匹配，否则天马行空，容易顾此失彼；

三、设计块：设计任务书编制涉及的技术要求、限额指标要求等要下足功夫；

四、权责对等，缔约人跟履约人共同参与合同的拟定，熟悉合同，以合同为前提主张权利与责任对等，处在甲方，应当先主张权利后兑现付款义务；

五、明确可行的计划，是绩效考核的不可或缺的前提。

借此机会队整个房产开发流程有了更深刻的认知，感谢公司提供的学习机会，当好好努力与公司共同成长。

 

王海丞：

这次张老师的培训让我获益挺多，加深了对房地产的本质认识，房产公司是一种资本投资获利退出的运营模式，那么所有的目标、成本、计划、方案都应在投资阶段完美体现，在每一个土地项目竞拍前得有一个系统的流程，集合工程进度计划，销售计划，成本支付计划，财务资金平衡计划。所有的计划都是哪里来的呢！来源于目标方案设计，这个方案掌握在设计部手里，设计部尤为重要，项目的成功最大限度上取决设计，此时的设计并非单纯的设计，一种把甲方思维运用到极致的设计，综合考虑成本，工程，市场等多重纬度，再往细说还得考虑财务税收，得考虑获利过程中的所有获利点。以前我对房产公司的理解大多数在工程建设上，现在觉得房地产行业就是一种密集资金的运营。所有的资金运行方向和速度在项目决策阶段就定好了，工程是一个实现目标的过程，这个过程允许有一定程度的偏差，但不应脱离轨道。决定资金运行速度、方向的最大风险是只能是政策。这政策不好琢磨，但房地产还是很有未来的，虽说房住不抄，然就目前大环境投资房产是绝对没错的。

 

张斯杰：

房地产项目全周期培训  曾经做设计师时甲方是爸爸，有兴入职我们和泰做了甲方才知道，当一个合格的甲方考虑的东西，肩上的责任是在做设计时没法想象的。通过这次培训再一次刷新我的理解，做一个称职的甲方考虑的应该是多维度的综合性的考虑一件事情，一个不成熟的设计作品，可以改进，但是一个工程的疏忽将给公司带来的可能是不可估量的损失。作为一个设计管理更应该明白自己肩上的责任，工作上的一点疏忽可能影响的将是一个整个项目的品质，会直接影响到公司的业绩！通过这次培训学习到了很多；一，认真的理解并解读合同，通过合同管理事物。二，时间管理的重要性，有句话叫时间就是金钱，现在是真正的认识到了，以后工作中更着重做好时间管理，不管是自身还是工作对接的事。三，任务书的重要性，认真编写并不打折扣的执行它。四，利用空余时间多学习补充管理协调的相关知识。五，合理的编写自己计划并不打折扣的完成它。

 

顾光伟：

通过29日的房地产全周期开发流程和管控培训，进一步明确了各个阶段所需做的，及全过程如何去管控，结合部门实际分享以下几点：1.建立房企管控平台的重要性，2.战略、组织和流程的必要性，3.投资、获利和最终结果，4成果等于职责、权力等于责任是始至终的全过程体现，5.计划管理与成本管理犹为重要，6.人力资源是计划的重要支撑，7.进度、质量、成本及安全管理贯穿工程管全过程，8.工程质量是品质的根本，品质是用户的最大需求，9.形象进度是现金流的保障，10.售后服务同样是企业长远发展的理念。                 总之：三条管控链、四基管控系统、四大角色对于房地产企业的发展前景十分重要，通过学习，多总结、多运用，在实际工作中得到充分体现，做好履行者和实施者，为公司的发展创造价值。

 

王朝辉：

<全同期开发流程和管控要点>  结合本职工作总结是现场的"止损"。

认识到现场的计划成变化的损失是违约、资本滞留、成本增加；

认识到未进行"理论变成常识=管理"的现场损失是变更翻工、投诉等有形成本及无形成本；

此次培训教材中有针对项目开工准备工作内容中的《管理指导书》是我首次接触名词，在翻查恒大是221页、绿城是175页(景观另计)等之后，对"铁打营盘,流水的兵"深有感触，内容对各阶段工作思路、各阶段工作要点流程、往来表格等均有统一全局布控,符合目标与结果的项目管控精神。

 

徐欢：

4月29日培训个人几点感想：1、每个房企需寻求适合自身现状的模式（量身定做），并在发展的过程中不断创新、与时俱进。高周转并不适合任何企业的任何阶段。2、企业需要建立规范化的管理系统。让这一整套系统引导员工去实施。取代人盯人的模式，不要离开系统抓流程，头疼医头，脚疼医脚。3、计划管理。（1）资金计划不光是财务的事，谁花钱谁做好花钱的计划。树立全员成本概念。（2）成本管理应在施工图之前介入，设计部成本部的相互协调工作完成目标成本的分解。4、项目决策，拿地阶段的市场分析非常重要，进错了城就没对的地。5、设计管理，甲方设计人员不是仅从技术角度把握设计工作，应从市场、造价和技术三个角度把握，并整合为一个合理的意见。6、公司应赋予项目部更多权利，各部门应多坚持项目部。不能明知可为而不为，过于教条化。7、营销阶段，不忘初心，抓紧回款。

 

吴昶辉：

4月29日参加公司组织的关于房地产项目从拿地到交付全周期开发流程和管控要点培训让我受益匪浅，在一个资金高周转的时代里，从拿项目到项目结束的过程重要在于公司团队的流程，快速开发不能靠取消必要环节、牺牲成果质量、甚至违规等简单粗暴的手段，而一味地盲目追求速速，我们需要的是在以质量，品质为前提的效率提高，一个项目的成功的前提是在于对市场的了解，客户的需求是最重要的，只有对大部分客户的需求所设计出来的房子才能在市场立足，通过可控的前置条件进行提速优化项目，使项目的利益达到最大化。在张老师的案例分析中万科他们的成功是在不断的改善自己的团队结构，使自己的团队在每一个流程中作出正确的选择和减少时间成本，不管是个人还是公司都能取得好的业绩。

 

王建新：

通过4月29日公司组织培训:

1.成本管理贯穿整个项目过程，从以前的事后控制到现阶段的事前控制，从施工阶段成本控制的重点到项目前期拍地测算，方案阶段的全过程成本目标把控。

2.全员成本概念要让每一个项目人都明白大家都是成本的缔约人或履约人，合同管理需严格执行，都要遵从契约精神。

3.成本洽谈合同不是一味的压缩价格，在基于合理市场水平，同等质量标准，恰当的空间利润造就品质产品。

4.项目合理计划的节点要求，是绩效考核的基本条件。

感谢公司提供的学习机会，今后自己也要不断的加强学习，当好好努力与公司共同成长。

 

朱永林：

通过公司的组织的（房地产项目从那地到交付全周期开发流程和管控要点）让我深深的体会到以下几点重要性。1、计划的重要性，计划一定要展开，有思维，有逻辑的去安排，做好计划后也要去对比，那样也能在你一次的工作后，会对计划里面的内容深深的体会。2、成本的重点，以前我认为成本部的重点就是跟施工单位及分包单位讨价还价才是成本部的重点，通过这次培训让我深深的体会到成本部是全过程管理，要有大局意思，成本的管控也不是拍脑袋的乱管控。通过这次培训，能让自己做好计划，通过做好计划有序的推进工作，明确自己的工作目标，对自己的成果做好记录，做好对比。

 

王冠琼：

具全国平均数据统计，项目中不产生任何价值的部分约占建设成本的17%，我们项目所下发的签证以及技术变更资料数量也相当可观，其中产生的浪费可想而知。我们目前所做的成本控制可以说是在施工图完成后从预算环节开始介入的，此时目标成本计划仅用于工程管理阶段的成本动态控制，然而成本管理的最有效的控制应该在项目前期的策划规划、方案、施工图等设计阶段，个人认为我们前期确实过于苛求出图的时间节点而弱化了成本管理，造成后期频繁签证浪费资源、精力也增加了很多不可预见的成本。有效的成本管理要从市场入手，充分研究客户定位及需求，采用市场倒推式的造价定位方法，理解“售价-税金-预期利润-非建造成本=造价成本”。成本管理部门不等于是成本发生的部门，我们是协调者和服务者。我们所有工程人员对于合同要有充分的履约意识，基于合同我们才能更轻松的进行项目管理，经过培训后中高层的及时调整，其他合同的履行部门也参与到合同的签订中来，这样的结合能使我们在合同的签订阶段就考虑的更加全面，也从无形之中强化了所有人的合同意识。相信我们以后的工作能因此而更加顺利。

 

李庆：

通过张老师一天的辛勤授课，使我初步了解了房地产项目从拿地到交付全周期开发的流程。虽然本次培训基本倾向于工程线的专业及知识，但作为行政人员，在这次培训中，我觉得有以下两方面内容，使我受益匪浅：

1、制度建设是企业规范化管理的前提，是保证企业规范化运行的基础。贯穿着企业各个部门，各个方面，正所谓铁打的营盘流水的兵，有一套完整的制度和工作流程，不论人员如何调动，工作都会在流程及制度框架内有序进行。

2、绩效考核是以计划考核方案为基础，并且需要明确谁列的计划，将由谁负责到底，还需有必要的监控，使计划有可行性并且能在规定的时间内完成。

知行合一，事上锻，在今后的工作中，我将更加努力提升自身素质，协助行政部经理不断完善公司各项制度；致力做好公司各部门月度计划的监控和督促，进而促成半年度、年度的绩效考核工作的顺利完成。

 

陈红：

此次房地产项目从拿地到交付全周期开发流程和管控要点的学习，对于我来说有一定程度上学习难度的。以前没有接触房地产之前，我认为房地产就是拍块地，投入资金造好房子，等着卖完就是结束了。通过这次的学习让我对房地产项目有了最基本的了解。1、项目规划设计，建设期间的管理和项目在市场的推广都是关乎企业的关键环节，建设期间要管理好项目建设的成本、进度和最重要的质量环节才能在后期拥有一个良好的口碑。2、计划管理，不管是工程部门还是行政部门，在想做好任何事情之前，都要先制定计划，只有制定了好的计划才是成功的一半。在今后的工作中我会更努力地做好各项工作的计划。3、契约精神，做到守约有利，违约受罚。对每一份合同我们都要做到从一而终，不能马虎对待。知行合一，事上练。在今后的工作中我要努力学习，尽自己最大的能力做好各项工作。

 

叶琴：

2019年4月29日培训心得------房地产项目从获得土地到开发建设以及销售经营全过程中，管理能力与管理水平直接关系到一个房地产项目的成败，项目管理需要掌握所有环节的工作原理和工作流程。通过此次张老师对《房地产项目从拿地到交付全周期开发流程和管控要点》的授课，特别是针对万科不同阶段对项目开发的管控要点及关键节点控制的实施和方法的案列学习，剖析成败规律，总结经验教训，不仅针对危机和本身，更扩展思路，引导企业转变观念，提升管理，对危机实施预防。我作为新进员工，自己现有的知识水平和技能还相当匮乏，今后需不断地加强学习，所要做的就是按本色做人，按角色办事，做到知行合一，咱事上练！

 

唐丰：

通过公司组织的全流程管控要点培训，对房地产开发的流程有了新的认识，对计划管理的各级节点有了明确的定位，财务管理贯穿开发的各个环节，掌控好各环节的资金监管，让有限的资金，发挥出更大的效益，确保开发流程顺利和高效的运转，是财务管理的重要工作，通过全面目标成本管理，实实在在地降低开发成本，通过全面预算管理，增收减支，让目标利润最终落在实处，提高每个员工的管理认识，从被动管理到主动管理，也才能让管理出效益，才能一步一步提高员工的管理水平，才会最终提高企业实力。

 

朱时央：

关于公司组织的全周期开发流程和管控要点的学习心得:这么几个项目想来，看到公司的发展迅速，但是也知道房地产项目是当今社会最具影响力和竞争力的朝阳行业。听了张老师的课程，让我们我们更加知道做好房地产开发项目的成本控制和管理的重要性。那么首先就需制定成本控制目标，在可能的情况下，要让目标成本尽可能详细，甚至包括一些不可预见的成本支出及风险系数，把成本预算系统化并编制成册，这样以便于实施过程中的核查和控制，使之达到行之有效。我认为成本控制更需强化内部管理，不仅仅是某一个部门的目标，而是需要全员参与，让所有员工意识到企业利润的形成靠的是对成本的有效控制，还有所有员工的共同努力，树立员工主人翁的意识。作为一名公司的财务人员，我深知公司的财务成本有多大，房地产开发与其他项目相比，有建设周期长，投资数额大，风险系数高等特点，因此，大多数开发企业必须通过融资贷款来解决资金需要，这样就产生数额较大的利息支出。如何把这部门费用核算好，对正确计算开发成本将起到非常作用。公司的利润来自于项目，项目管控的好，公司经理效益高，最终才能实现共赢的目的。

 

姜仙莲：

在竞争日趋激烈的房地产市场，需要确保发展节奏、治理架构、资产结构及其他内部管理等各方面协调发展才能保持长期优势。通过这次学习培训，让我对房地产项目全程管控有了新的认识。从财务管理的视角来思考，我以为在“全成本”理念深入人心的今天，一个项目要获得良好的收益，做好成本管理尤其重要。     成本管理绝不是财务部一个部门的事，科学定位、执行好成本计划，更需要其他部门的配合到位、有序监控。

它必须是基于项目全生命周期的成本管控，财务部门需要和前期、规划设计、工程、营销等部门高效协同。这也决定了成本全员参与的必要性，所有涉及成本的人员都须树立成本理念和节约成本的工作习惯。在成本实践中，项目全生命周期的成本管控很关键。要确保项目经营目标及管理目标的实现，管理层及相关人员需了解成本控制过程的管理要点，制定优势的目标成本，避免错、漏、重项;了解合约规划的制定方法，实现目标成本有效分解，避免大合同小签;了解动态成本回顾机制，准确预测产品动态，降低定价风险;全员自觉参与是成本管理的核心，在项目各个阶段，都采用行之有效手段才能达到“降本增效”的目的。愿大家齐心协力，开源节流，为公司取得更好的效益，为员工谋得更好的福利而努力。

 

赖雯欣：

通过4.29日一整天对房地产项目从拿地到交付全周期开发流程和管控要点的学习，让我对房地产领域有了初步的新的且更全面的认识，对房地产项目从开始到结束的整个流程有了初步的了解，对日后的工作有很大的帮助。计划管理、成本管理为基础，是需要贯穿全程、覆盖全员的，计划管理中，要分解计划并按时完成它，也要根据自身实际的发展情况及时的做出调整，要适时更新，使计划更好的成为工作的指引，成本管理是覆盖全员的也是贯穿全程的，在项目从开始到结束的各个阶段都要做好成本控制，各部门的员工也都要有一定的成本控制意识，所以在财务工作中，要和各部门互相协调，也要在全程全员中更加注意成本控制方面的问题。鱼和水都很重要，水为鱼提供了生存条件与发展机遇，优化水的环境非常重要，全员在工作中要团结，要有团队意识，要共同优化公司发展环境。